年底，李宁公司结束了对国家体操队持续23年的赞助，李宁本人也表示，这是一个痛苦的抉择，体操培养了他，但是作为公司的总裁，其不得不作出抉择。
当年李宁录得3.92亿的亏损，同时高管频换，业务混乱，并且安踏开始赞助体操队，一下子抄了李宁的老家。
在中国运动服饰市场上，一直有两条主线，其一是国产品牌和阿迪达斯以及耐克的争斗，另一条则是国产两巨头，李宁和安踏的争斗。
年，耐克战胜李宁获得了中国第一运动品牌销量的作为，年，虽然李宁获得了30%的销售增长，但是仍然被阿迪达斯超越。从那时开始的17年之后，耐克以及阿迪达斯一直占据中国运动市场的前两名。在外国品牌之外，年安踏上市之后，其也超越了李宁，成为了国产运动品牌的一哥，从营收和市值两个角度来看，安踏都最多和李宁拉开两倍的差距。
在商业推广领域，有这么一个说法，一般情况下投入1亿美元，可以在全球提高1%的知名度，而对奥运会的赞助可以提高到3%。北京奥运上，李宁本人出席开幕式，同时赞助了体操，射击，跳水和乒乓球四个项目，为其刷足了存在感。押宝的西班牙和阿根廷男篮也不负众望取得了亚军和季军。彼时也是李宁的巅峰辉煌期。
库存危机
CTR公司后来的调查显示，有37.4%的被调查者认为李宁是奥运赞助商，对比阿迪达斯则只有22.8%。然而奥运会的成功使得李宁盲目扩张产能，并且由于传统的经销商体系原因，经销商采购后，公司即录得销售，但是实际上经销商内的库存并没有消化掉。在年，库存危机集中爆发，李宁股价最高单日下跌23%。
年也是李宁和安踏之争的关键点，这一年虽然李宁的营收还在安踏之上，但是利润却被安踏以15.51亿对比11.08亿的优势反超。并且在库存和账款周转天数上，安踏均只有李宁的1/2左右。安踏在年就指出“批发模式”的问题，并要求安踏在3-5年内实现零售转型。安踏将多级分销制度取消，设立销售运营部，由该部门直接和店主接洽订单业务。最终安踏将库销比例降低到4：1，同时李宁还在7:1的水平上。
多品牌的角逐
李宁曾在市值高企，财务状况较好的时期收入乐途，Kason，红双喜等品牌，开始精心布局多品牌业务。尤其是Lotto（乐途），一度被李宁寄予厚望，其在年斥资10亿左右买下其在华20年经营权，但是其在和Kappa的竞争中失利，最终连续亏损3年，被迫砍掉。
而在这之后，由于库存压力和人事变动，李宁对于主品牌一直用综合品类的方式定位，没有在多品牌和细分赛道作出有特色的成绩。
安踏在年收购了意大利品牌FILA，试图以此为跳台发展高端市场，在13年摆脱库存危机后，其对FILA进行了大量资源的投入，全面采用直营体系，每一个门店的都由集团公司负责装潢，服务和销售，在部分SKU上，其定价甚至高于耐克。在之后的很长一段时间，FILA品牌成为了运动休闲领域的强势品牌，在安踏手中扭亏为盈。此后FILA品牌快速发展，在年已经超越了主品牌安踏的营收，对比主品牌50%左右的毛利率，其毛利率一直在70%以上。
安踏的优势在于，FILA和主品牌形成了高低搭配，覆盖了不同购买力范围的市场。年，安踏再次出手，购入始祖鸟，wilson，Precor，AmerSports等多个细分运动品牌。李宁则在多品牌建设过程中遇到了公司管理层的频繁变更，糟糕的财务状况导致其割腕求生。最终采取了用单品牌覆盖多品类的战略，最终那个品类都无法取得竞争优势。
李宁经历奥运会产能扩张引起的库存狂潮后，直到年才扭亏为盈。之后其主打电商渠道业务，将其渠道占比提高到25%-30%，在18年打出“中国李宁”这一品牌才终于再次实现增长，到年，李宁整体业绩实现了%的增长。
龙争虎斗的10年之后，李宁和安踏仍然有结构性区别，两者的故事仍然在继续上演