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1、NIKE是目前全球市占率排名第一的运动服饰龙头公司
NIKE是目前全球市占率排名第一的运动服饰龙头，旗下目前运营NIKE、乔丹和匡威三大品牌，其中乔丹品牌合并于NIKE品牌口径下披露。
NIKE：面向广泛市场的大众运动品牌。全面覆盖运动鞋服和配件，六大核心品类：运动生活系列、跑步系列、乔丹系列、篮球系列、足球系列和训练系列。
乔丹：面向篮球爱好群体的高端篮球品牌。公司于年签约NBA球星迈克尔·乔丹，次年开始推出AirJordan系列篮球鞋。年乔丹系列成立为公司子品牌，主营篮球鞋服和配件。
匡威：面向年轻大众群体的休闲运动品牌。公司于年收购，主营休闲运动鞋和服饰。
NIKE品牌市占率位居全球运动品牌行业第一。根据欧睿数据，年至年，NIKE主品牌的全球运动行业市占率提升了2.4pct达到15.2%，与市占率11.3%的阿迪达斯形成了行业两强格局。公司旗下的匡威和乔丹（AirJordan）品牌全球市占分别为1.0%和0.2%。值得注意的是，NIKE品牌的全球市占率年下滑了0.5pct，而其竞争对手阿迪达斯增长了0.9pct。为了扭转这一局面，NIKE公司发布了以消费者为核心的重组计划“ConsumerDirectOffense”。在中国，年NIKE品牌的市占率为19.0%，9年间上升了7.1pct，且保持着持续增长态势。匡威和乔丹（AirJordan）品牌分别达到2.1%和1.8%的市占率。
1.1、发展历程：四个主要阶段
纵观NIKE的发展历程，我们认为可以分为以下几个阶段：
1）-年创立初期：代理日本跑鞋品牌鬼冢虎的美国地区销售；
2）-年快速发展期：建立自有品牌，发布创新产品，借力美国慢跑风潮快速发展；
3）-年波动扩张期：营收经历波动保持快速上升，产品定位专业运动，利用营销进行进一步扩张；
4）年-至今稳定扩张期：在全球范围内建立领先优势，营收保持持续稳定增长，大中华区成为新的业绩增长点
1.1.1、-年创立初期：代理日本跑鞋品牌鬼冢虎的美国地区销售
NIKE体育前身是菲尔·奈特创立于年的蓝带体育。成立之初，蓝带体育作为分销商在美国市场代理日本跑鞋品牌鬼冢虎（OnitsukaTiger）。公司联合创始人比尔·鲍尔曼是俄勒冈大学的田径教练，也是公司最早研发创新基因的奠定者。他开始参与鬼冢虎的跑鞋设计，按照美国人的体型特点和消费需求提出一系列的产品改进建议，第一款合作设计的跑鞋Cortez于年正式发布。凭借鞋底内置的整块缓冲垫以及加固的高密度外底，Cortez提供了更好的减震和弹跳支撑效果，市场反馈击败了当时运动龙头阿迪达斯推出的Aztec鞋款。
虽然Cortez获得成功，但年初蓝带体育与鬼冢虎签订的分销合同时限仅为3年，且排他性条款限制了蓝带体育代理其他品牌。随着分销网络的铺设，依赖单一品牌供应商的经营风险逐渐提高。与此同时，蓝带体育还面临鬼冢虎工厂交货不及时、交付货品尺码款式与订单不一致等等问题，合作关系出现矛盾。
1.1.2、-年快速发展期：建立自有品牌，发布创新产品，借力美国慢跑风潮快速发展
行业背景：美国慢跑风潮兴起，为NIKE的发展提供最佳土壤。20世纪70年代初期，多名美国运动员在跑步项目中取得优异成绩，包括在年奥运会男子米跑步项目中摘银的JimRyun，以及在年奥运会马拉松比赛中夺冠的FrankShorter等等。随着媒体对于赛事及跑步有益健康的宣传，跑步运动逐渐进入美国民众视野，美国的慢跑风潮随之兴起，西雅图马拉松、纽约马拉松和亚特兰大公路跑等一系列马拉松和公路跑赛事吸引了越来越多的公众参与。这个阶段，NIKE公司的营收规模从年的万美元增长到年的8.67亿美元。
NIKE联合创始人比尔·鲍尔曼也在慢跑风潮的推动中发挥了作用。他撰写的《慢跑》一书中对公众详细介绍了慢跑运动，并阐述了慢跑对人体健康的积极意义。他的队员StevePrefontaine包揽了全美米到米各距离跑步纪录。NIKE也借势宣传，邀请运动员穿着NIKE跑鞋参加各种跑步比赛，初步推广品牌影响力。
品牌端：脱离蓝带体育，发展自有品牌：年，公司自行联系代工厂下单生产，启用全新logo“TheSwoosh”和“NIKE”品牌名称，标志着公司开始新的阶段——自主设计、销售NIKE品牌跑鞋。公司与鬼冢虎的代理关系正式结束于年，从此开始全力推广和销售NIKE品牌跑鞋。年，蓝带体育正式更名为NIKE公司，并于年上市。
生产端：轻资产模式，选择亚洲代工厂，获得成本优势：NIKE最早的代工厂位于日本，日本劳动力价格攀升后逐步转移至韩国与台湾，后续又转移到中国、印尼等生产成本更低的国家，相对于保留自有工厂且在欧洲生产的阿迪达斯，NIKE在早期就建立了生产端的成本优势。
产品端：产品功能性与创新力获得认可，得到迅速推广。NIKE在这个时段发布的跑鞋产品正逢其时，凭借创新力打出口碑。公司将Cortez跑鞋重新设计，加上NIKE的logo继续生产销售，成为公司的主打经典鞋型，至今仍在销售。年《跑者世界》将Cortez称为“美国最受欢迎的长跑训练鞋”。另外，比尔·鲍尔曼还创新性地研发出华夫饼状网格鞋底，这种特殊花纹带来了优异的抓地力，在市场中获得广泛赞誉。而且鞋印酷似美国宇航员在月球表面留下的脚印，因此也被称为“登月鞋”，附加的爱国情怀也助力了产品宣传与推广。
1.1.3、-年波动扩张期：营收在波动中快速上升，产品定位专业运动，加强营销进一步扩张
行业背景：当时的运动行业霸主阿迪达斯错失70年代慢跑潮流，其在北美的市场份额从超过70%下跌至不足5%，NIKE建立了行业领先优势。但进入80年代，锐步的快速发展也对NIKE形成了新的市场威胁。与当年的NIKE针对慢跑人群自下而上的推广策略相类似，锐步精准把握住了运动服饰休闲化和健身运动发展的潮流，主打大众健身穿着和女性运动休闲服饰，进入美国市场短短五年营收增长倍达到9亿美元。随着慢跑风潮的逐渐平息，NIKE急需开拓新的市场增长点。
业绩：业绩出现波动。这一阶段，NIKE遭遇与新兴的锐步、复苏的阿迪达斯和PUMA的激烈竞争，经历了三次营收下滑，但都在次年扭转恢复增长，期间收购了四个品牌，公司总体营收从FY的8.20亿美元波动增长至FY的98.93亿美元，CAGR达到16%。
措施与行动：在这个过程中，NIKE在产品上专注研发专业运动用品，与休闲化时尚化的阿迪达斯、PUMA形成了差异；除此之外，出色的营销事件也是NIKE在这一时段致胜的关键。
瞄准极具潜力的篮球市场，AirJordan系列产品获得成功：NIKE参考阿迪达斯签约顶尖球员的营销手段，在球探瓦卡洛的推荐下与当时的NBA新秀迈克尔·乔丹签下5年万美元附加销售分成的代言合约，并随后于年开始推出AirJordan系列鞋款，年到86年期间投入了万美元进行市场营销。随着乔丹在赛场上崭露头角逐渐成为最具影响力的顶级NBA球星，NIKE的AirJordan系列也广受欢迎，年全年取得超过1亿美元营收。
完善品牌文化，重视品牌营销和推广，通过情感营销获得消费者共鸣：之前NIKE没有独立的营销部门，各产品条线缺乏协同宣传各自为*。从这一阶段开始，NIKE完善了品牌文化，强化了品牌DNA。年开始推出“JustDoIt”系列经典广告企划，各产品线的广告统一内核集中输出，迅速树立洒脱、坚韧的运动品牌形象，对消费者进行鼓舞型情感营销。
1.1.4、年-至今稳定扩张期：在全球范围内建立领先优势，大中华区成为新的业绩增长点
这一阶段，除了FY受本土市场拖累略有下滑，NIKE营业收入基本保持了稳定增长，且FY以来营收增速逐渐稳定在集团高单位数的目标水平，进入平稳增长的阶段。在北美市场接近饱和、增速放缓以后，NIKE与其他国际运动品牌都陆续进*北美以外的国际市场，快速发展中的大中华区成为NIKE新的业绩增长点。
同时，全球运动行业竞争也日趋激烈，如Lululemon、UnderArmour等新兴细分行业龙头崛起，千禧一代消费者的消费偏好转变，运动时尚风潮的兴起，都给NIKE的经营提出了新的挑战。
为了应对新的市场形势，NIKE于年宣布新发展策略，核心是ConsumerDirectOffense——更加贴近消费者（直击消费者）。具体通过三个双倍目标（TripleDouble）实现，目标是更好地为消费者个人提供更好的服务：
1）双倍研发：继续强调专业运动领域创新研发，加速推出具有新型科技的产品，在保证产品创新的同时加速产品开发过程。
2）双倍速度：将产品设计生产上架的全流程时间减半，通过快车道计划（ExpressLane），加速产品上架周期，提高整体生产效率。
3）双倍与消费者的关联：通过NIKE+等进行数字化改革，重视线上运营和直营渠道搭建，了解消费者需求，增强与消费者的直接互动关联。
我们认为，ConsumerDirectOffense战略的核心是：公司通过分析终端消费者的数据信息，为产业链的各个环节提供支持，从而提升整个供应链的资源效率；即当公司内部组织运营实现由数据驱动，那么整体的产业链效率将会得到提升。
2、新时期数字化的关键战略——ConsumerDirectOffense
2.1、双倍研发：在保证产品持续创新的同时，加快研发周期
强大的产品研发与设计能力有效保证了公司对于专注专业运动领域的定位。不同于阿迪达斯对运动时尚潮流的挖掘和跨界合作，NIKE始终专注专业运动领域，致力于为各种运动员和运动爱好者提供运动体验最佳的产品。由此，强大的产品研发能力则是重中之重，在“双倍研发”的目标下，根据终端为研发端提供的销售与需求信息，公司得以及时预测消费趋势和消费者需求，从而为研发提供支持；同时依托于强大的研发设计团队，NIKE在专业运动领域加速推出具有新型科技的产品。
2.1.1、强大的研发团队：为公司研发提供专业建议
NIKE的产品研发过程由运动员、科学家、工程师和设计师共同参与。NIKE的运动研究实验室成立于年，位于俄勒冈州的总部，面积超过平方尺。目前，1）实验室雇佣了生物力学、生理学、生物医学工程、机械工程、物理、数学、运动机能学等方向40多个顶尖科学家，在增强运动表现、降低运动损伤、改善穿着体验方面提供前瞻性观点并进行研究。2）研究实验室还与亚洲、欧洲和北美的顶尖学府建立战略伙伴关系，持续追踪前沿运动科学的发展。3）同时，每年有数千名运动员也会参与实验，基于他们的职业理解为NIKE提供改进建议。
2.1.2、尖端的仪器设备：为公司研发实现提供保证
1）运动捕捉实验室：配备有顶级高速摄像机，视频捕捉频率可以达到每秒三万帧，是普通摄像机的倍；以及三维测力台，可以捕捉垂直压力、前后与侧面的切相力。组合使用，科学家能够研究运动过程中的人体变化，确定能量来自何处、如何衰减和关节负荷等情况。
2）生物力学实验室：配备有运动可视化设备，捕获运动数据，帮助研究员模拟出人体运动状态的3D模型。
3）生理机能实验室：配备有环境模拟系统，可以精准地模拟出从热带到寒带各种不同的气候环境，供产品测试使用。
依托于专业强大的研发团队和仪器设备，NIKE的产品拥有较强的核心技术优势，强化了公司专注专业运动领域的形象和概念。
截止年，NIKE在美国取得了个专利，在全球范围内取得的专利和专利申请超过19件，而阿迪达斯当时仅有近件专利。NIKE的核心技术包括：
面料技术：Dri-Fit：快速排汗专利布料，其中的超细纤维能够通过虹吸作用，将水分传送至布料表面迅速蒸发。
鞋面技术：1）Flyknit飞织技术：年发布的编织鞋面技术，通过特殊的编制技法，将细小纤维编织成适合不同运动类型厚度不同的鞋面，减少了原材料的损耗和摩擦，提升透气效果和支撑性，能够更加贴合脚型。2）Flyweave飞编技术：年发布的新型编织结构，通过经纬线交织以及合成材料的填充，获得更好的定型效果和强度，优化产品舒适度和防护稳定性。
气垫减震中底技术：Air气垫是NIKE最早期气垫系列，于上世纪70年代末发明，是用复合材料制成囊状框架，填充氮气，利用气体的流动性提供减震，气压的反弹提供能量的反馈。此后经过四十年的研究升级，NIKE推出了一系列新型气垫产品，是NIKE最主要的核心产品技术系列。
1）AirMax：气压更高的开窗气垫，可视化设计尤其吸引眼球。AirMax系列跑步鞋也是NIKE经久不衰的经典产品线。
2）ZoomAir：气垫内充满用热压固定的高弹力尼龙纤维，受力挤压，卸力回弹，更加轻薄，回弹效果更好。
材料减震中底技术：利用固体进行能量的吸收和反馈。在阿迪达斯推出应用材料减震的boost系列广受好评后，NIKE也加速了材料减震技术研发，推出了Lunarlon和React泡棉。泡棉中底兼具柔软响应和舒适脚感，提供减震和动力反馈，同时比气垫的使用寿命更长，安全系数更高。
2.1.3、依托强大研发团队和尖端设备实现“双倍研发”
以往，NIKE的产品研发时间一般会提前18个月，有些产品甚至耗费数十年，为了达到双倍研发的目标，在拥有强大设计研发团队后，NIKE通过以下几个方面进行改进：
1）加速产品开发过程：缩减设计周期，目标在90天内完成产品更新，并在海外组建设计团队来开发面向当地市场的产品；
2）专注于核心产品线：精简25%鞋款数量，将研发资源集中在更有增长潜力的产品线上，包括跑步系列、篮球系列、运动生活和训练健身系列等。
这使得NIKE可以在研发端提高效率，为后续第二个双倍目标即“双倍速度”提供了良好的基础。
2.2、双倍速度：快车道计划加速供应链效率
双倍速度是指将产品设计生产上架的全流程时间减半，通过快车道计划（ExpressLane），对产业链进行数字化改造，加速产品研发、更新和补货的流程。这其实是对公司供应链的速度和效率提升了要求。
2.2.1、供应链背景：外包生产+国际化产能布局
外包生产：NIKE从创立伊始就开始将生产外包给OEM制作商，不建自有工厂。这种轻资产运营模式一方面为初创期的NIKE减轻了资本投入压力，让公司可以将资源集中于产品的研发与设计、市场营销和销售等附加值更高的业务环节；一方面也提供了很高的灵活度，NIKE通过选择合作工厂、调整订单量的方式可以灵活调整产量和生产地域。
国际化产能布局：NIKE是最早布局东南亚及中国产能的国际运动品牌。分散的海外工厂在削减生产成本的同时，也有助于分散经营风险。20世纪70年代，NIKE最早合作的工厂位于墨西哥和日本，但由于日元汇率波动和日本劳动力成本上涨等因素，年起，NIKE开始合作中国台湾的工厂作为替代。年，NIKE和两家中国大陆的工厂签订合同，开始在中国大陆生产鞋品，成为首家合法进入中国大陆市场的美国鞋商，为后期中国市场的经营打下基础。
目前，NIKE的生产基地以东南亚为主，其中中国、越南地区的工厂订单占比较高。
鞋履供应商：FYNIKE的鞋品供应商有个，分布在12个国家，其中规模最大的四个生产商产量占比均超过10%，合计占年度总产量的61%。工厂集中分布在越南、中国和印尼，三地FY产量占比分别为49%、23%和21%。
服装供应商：NIKE有家合作工厂，分布在36个国家，前五大生产商的总产量占比约49%。这些工厂主要分布在中国、越南和泰国，三地FY产量占比分别为25%、22%和10%。
2.2.2、生产端：精简供应商数量，重视研发创新，自动化变革提高生产效率
精简供应商数量，重视供应商的研发创新能力。
NIKE在与供应商的关系中占据主动地位，近年NIKE逐步收缩供应商数量。公司设置有专门的全球采购团队负责供应商选择，洽谈，签约及后续管理。凭借全球体育用品销售第一的大体量，NIKE在与供应商的关系中占据主动地位，设立了严格的供应商准入门槛和管理体系，对OEM工厂的资质、产品品质、管理能力、环保措施和创新研发能力等等要求很高。从数量上来看，财年到财年，NIKE的鞋品供应商数量从家下降到家，服装供应商数量从家下降至家，分别收缩23%和18%。
同时NIKE将订单向优质供应商倾斜，进一步提高对供应链的管控能力。鞋类方面，FY-产量超过总订单量10%的供应商有五家，合计占比69%；FY产量超过10%的只剩4家，合计占比61%。服装方面，前五大供应商的产量占比持续提升，从FY时的36%提升至FY时的49%。
NIKE与优质供应商保持着良好的长期稳定的合作关系，既可以保证产品品质、交货速度，又降低了技术流失风险。对于愿意在产品质量、生产效率优化等方面增加投入的优质供应商，NIKE会给予优先采购和订单倾斜，以此促使供应商不断优化升级生产能力，推动产业链优化升级。截止FY年底，NIKE70-76%的服装和85%的鞋品出自多品种、小批量的精益生产线，由此实现了每双鞋额外的0.15美元成本节约。截止年，NIKE鞋品工厂的生产废料96%被重复使用，或转化成了能源。
另外，NIKE十分看重供应商的研发能力和他们对NIKE主导新技术的跟随度，引导产业链的创新升级。以其上游面料供应商申洲国际为例。
1）研发能力：申洲国际保持对创新研发的大力度投入，上市募集的9亿港元全部用于设备升级，设立两个世界级研发中心，研发人员超过千人，每年开发面料新品超过千种；
2）对NIKE的跟随度：NIKE的Flyknit技术由于需要特殊的专用生产机器，工艺难度和资本投入要求较高，早期订单被当时的大供应商放弃，而申洲国际在年选择购入台Flyknit专用设备，承担了所有Flyknit订单。随着Flyknit鞋面技术发展成为NIKE的核心产品技术，订单量逐年提升，申洲国际作为其主供应商与NIKE实现长期共赢。
与此同时，NIKE也与供应商分享其科研创新成果，实现合作共赢，也有助于稳定长期合作关系。例如，NIKE研发出了在生产过程中不会产生有毒致癌废气的水性黏合剂，能够有效消除车间内97%的致癌物质，这一技术被NIKE共享给了所有工厂。
在生产端进行自动化变革和改造，提高生产效率。
NIKE传统的生产订单需要提前六个月安排，公司希望通过快反模式缩减时间，更快响应消费者需求。改造举措包括应用3D打印技术进行生产、增加机器人和自动化设备的使用等。
年起NIKE与在自动化生产方面具有领先优势的供应商Flex合作，追求可定制化、高自动化、快速交付的生产模式。年Flex为NIKE生产了超过万双鞋，预计到年产量超过千万双。公司还与Flex的研发中心合作测试新的生产方式、自动化仪器和研究前瞻性突破技术。截止年底前，NIKE在其合作的亚洲工厂中安装至少台新型自动化生产机器。预计到年，20%的NIKE鞋品生产订单将转移到自动化程度更高的工厂，来保证生产效率和交付速度，同时满足消费者定制化的需求。
2.2.3、持续推动供应链数字化改造，缩短生产周期，实现“双倍速度”
NIKE的目标是将生产周期从60天缩短到20天以内，主要通过“快车道计划”（ExpressLane）进行实施，即端到端供应链数字化转型，结合渠道端获取的销售信息洞察消费者，更快完成设计、更新和补货过程，将整套流程时间从60天缩减到20天以内，抓住销售趋势，提升全价销售比例。具体有三个目标：
1）Fulfill（工厂快速补货）：基于渠道收集的实时销售信息，在当地或近岸工厂就近安排生产，升级物流网络，在两天内完成补货；
2）Refresh（动态调整货品）：基于新品上架的早期销售反馈，更快对新品的材质、颜色、印花等要素进行调整改进，再进行后续订单生产；
3）Create（缩短设计周期）：将设计到上架的流程时间减半，主要通过组建本地设计团队，配合快速反应生产端变革，更快升级畅销品模板，采用最新潮流的材料和颜色。
通过快车道改造，NIKE的复古跑鞋PrestoMidUtility，FlyknitRacer和LunarCharger只用了四分之一时间就投入市场。快车道供应链已覆盖北美、EMEA和中国大区，FY第三季度NIKE10%的营收来自于快车道，第四季度中东和北非地区通过快车道流转的库存接近20%。
另外，NIKE利用RFID芯片加强对库存数据的管理，库存的颜色、款式、码数等信息完全可视化，公司可以更好地了解销售数据，制定补货安排满足消费者需求。
2.3、双倍与消费者关联：数据化驱动满足消费者需求
双倍与消费者的关联：通过“NIKE+”以及直营渠道与消费者建立直接的互动，利用终端所掌握到的数据进行分析，为推广销售环节提供决策支持，增强与消费者的关联度。我们认为NIKE数据化转型的过程实际上是借助互联网及移动互联网直面客户，通过与消费者实现互动及数据分析，解构传统的商业模式，利用数据信息进行供应链协同，精准把握消费者需求，快速应对消费趋势变化，带给消费者优质的品牌体验。而中国市场无疑也是NIKE数字化转型的最佳案例。
2.3.1、“NIKE+”搭建平台接触核心消费人群，利用数据进行决策；会员制提升消费者体验，增加粘性
在NIKE数字化转型的过程中，“NIKE+”是重要的平台之一。年NIKE便开始进行对于数字化的探索。年5月NIKE与苹果公司联合发布NIKE+iPod运动系列组件，使得用户能够实时查看自己的步速、距离等一系列跑步数据。自此之后，NIKE接连发布了NIKE+SportBand跑步腕带以及NIKEAPP，从而更高效地接触到自己的核心人群。
年NIKE的数字运动部门（NIKEDigitalSports）成立，与NIKE的研发、营销等部门属于同一个级别。同年推出了NIKE+RunningApp及周边应用，并将NIKEApp升级为可以定位的NIKE+GPSApp。年NIKE公司将NIKE+从跑步品类扩展到篮球等全系列产品，并将iOS上的NIKE+GPS移植到安卓平台，NIKE+线上社区的注册用户数量从年初的万增加到万以上的规模。FY年第一季度，NIKE在北美的营收同比增长23%，远高于往年的平均增长率。随着NIKE核心用户已经从电视移动到互联网中，NIKE可以通过NIKE+系列有效影响他们的消费决策，NIKE+已经成为拉动NIKE业绩增长的新动力
由此，我们认为NIKE+的核心价值是通过各类组件、APP构建了庞大的线上社区，而这个线上社区最大的功能就是社交和互动，改变了NIKE与用户之间的沟通模式，增加直面消费者的机会，加强用户粘性；同时通过汇集平台上运动爱好者的各项运动数据及好友关系链条，为NIKE的研发、运营提供决策和依据；另外，NIKE的数字化改造使得NIKE可以通过数据整合资源，甚至可以与外部连接实现价值的共同创造，未来有着广阔的发展空间。
NIKE通过会员制和消费者建立直接的个人关系，提供定制化产品和服务以改善消费体验。
①产品：会员可以更早接触到NIKE的创新产品，比如FY第一季度的Joyride和AirMaxReact。会员也可以参与到鞋子的定制过程中，满足消费者多样化需求。
②服务：NIKE为会员提供线上线下互通的库存数据，以便他们能第一时间购买到心仪的产品，从而增加全价产品的销售。公司持续探索不同方式来触达更多人群，并促使他们产生更多回购。NIKE全系app目前的活跃用户数量相比三年前翻倍，FY第一季度北美门店互动新增万会员，NIKE直营电商渠道超过50%的增长来自于会员。
2.3.2、重视直营渠道发展，筛选“差异化”零售商共同进行数字化转型
1）直营业务：直营业务比重持续上升，持续针对直营业务进行数字化改造。
直营业务是与消费者直接接触的业务，对于数据的采集十分重要，所以直营业务也是公司实现双倍与消费者关联目标中的重要环节。直营渠道可以共享消费者（会员）的购物习惯和偏好等数据，从而为他们提供定制化服务，加深与消费者的关联互动。另外直营门店中鞋款早期销售数据分析也可以为改款提供参考，同时结合本地化生产，加速修改上新的节奏。近年，NIKE品牌直营渠道营收占比逐年提升，由财年的15.8%提升至财年的31.6%。
线上渠道：NIKE通过NIKEAPP及电商平台获取数据信息，掌握消费者需求；目前，高速发展的电商渠道已经成为NIKE直营增长的重要驱动力。FY-电商渠道销售从17.29亿美元增长到38.01亿美元，占比从22%提升到32.3%。FY第一季度电商业务增长42%，其中尤以手机端销售及App销售的贡献最大。NIKEApp截止年10月已在21个国家运营，11月在中国上线。NIKEApp端营收在FYQ1实现近三位数增长，同时它对顾客的线下消费体验也有明显提升。
线下直营渠道：公司通过线上线下结合及智能化升级等举措，深化与消费者之间的互动，建立更紧密的联系，提升客户粘性，提高成交率。NIKE针对部分直营门店打造成高度互动的沉浸式零售环境，实现线上线下的相互融合，增强与消费者的互动。我们以年10月新开设的上海创新零售店为例，店内展示了其最新产品的创新、提供产品定制体验、以及沉浸式、数据化的产品试穿
2）经销渠道：削减零售商数量，挑选“差异化”零售商，陆续针对优质零售商进行数据共享。
缩减零售商数量，将渠道资源向差异化经营的经销商倾斜：年10月NIKE宣布未来将要将全球3万家零售合作商的数量缩减至40个，并深度合作，成为“战略零售伙伴”。而“差异化”零售商的条件是“必须有能力在自己商场中为NIKE建立店中店（特殊独立空间），并配置由NIKE特别训练过的店员”，其中包括FootLocker，Nordstrom和天猫。年NIKE零售业务中的40%来自差异化零售商，年预计将达到80%。
将客户数据与零售商分享，与核心零售商进行数据对接：为了给消费者提供全渠道更优质的服务，FY第一季度NIKE首次将官方NIKEApp会员系统开放给策略合作批发商——FootLocker，第一家合作门店位于纽约。NIKE+会员可以在门店内享受与NIKE直营店类似的自助式扫码购买服务。
预计FY下半年，获得NIKEApp零售系统对接的门店会继续增加，合作经销商包括北美地区FootLocker，欧洲地区Zalando和大中华区的滔搏运动。此外，库存合作计划也会推广至Zalando，JDSports和ProDirect等经销商门店。
2.3.3、大中华区是NIKE数字化转型的最佳案例
在实现贴近消费者的目标，不断进行数字化改革的过程中，我们认为大中华区是最佳案例。目前公司在大中华区基本完成了数字化直营零售框架的铺设，包括NIKE天猫旗舰店，官方