年4月4日比音勒芬公司发布公告:公司通过私募股权基金，用万欧元，约折合7.13亿人民币，收购“Cerruti”和“KentCurwen”的全球商标所有权。
感性上，我很期待这笔收购会产生的效果，从创始人的经历，目前公司的定位，品牌契合度、运作模式以及历史阶段上，我看到了发展的信心；但从理性上，未来仍然是要让数据说话，毕竟从落魄贵族到重焕新生到产生自由现金流，逻辑链条还非常之长，不确定因素还非常之多，只能拭目以待公司的实力是否能配得上创始人“豪赌”的野心。
今天我们来梳理一下这笔投资，文章从以下五个方面展开，喜欢看结论的朋友直接跳过第1、2、3、6部分，看第4、5、7部分。但是第1、2、3、6部分深挖了品牌史，没有这些背景，就无法具备上帝视角的思考方式，真正需要深入研究的朋友，不建议错过。
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文章目录
谨慎与果敢并存-收购进程回顾
收购品牌的前世今生
标的和主品牌的对比分析
收购品牌代表着什么？
为什么要收购？
从亏损的FILA，到占据安踏利润的半壁江山，我们能学到什么？
收购品牌，独立运作，成功需要什么关键点？
这并不是比音勒芬第一次探索以收购方式的品牌矩阵的外延扩展。
年9月25日，比音勒芬与易简集团合作，成立私募基金“广州比音勒芬易简股权投资合伙企业（有限合伙）”，开启了品牌并购的试水之路。
易简集团，广州一家新三板上市的互联网广告公司。
年10月，该基金以0.亿的价格收购快时尚广州（URBAN）2%的股权。由于URBAN的品牌定位、打法与比音勒芬完全不一致，且仅仅有2%股份，完全算不上战投，产生不了公司所谓的协同效应，仅仅是试试水。
年12月，比音勒芬以1.亿的价格，转让了该笔投资，持有5年2个月，不考虑税金的复利收益率8.77%。
年12月24日，成立广州厚德载物产业投资基金合伙企业，可以看作另外两方的股份分别是资源方和资本运作方的酬金。
年1月21日，公司召开第四届董事会第十七次会议审议通过了《关于公司对外投资暨收购境外资产的议案》，同天，公司签署了两个品牌的收购协议书。
年1月30日，基金从W增资到7.5亿。
年2月28日，7.5亿募集资金到位。
年3月8日，私募备案完成。
年4月4日，收购公告发布。
从小步试水到这次收购有条不紊的推进，可以说是比较流畅。同时根据该基金的章程，基金以财务目标为主，收购后的5年，最长延迟1年，基金要清算退出。
届时，如果品牌经营得好，比音勒芬可以收购少数股权，完成品牌的彻底转换；如果经营得不好，也可以出手转让，与主品牌做隔离，算是一笔纯财务投资。比音勒芬付出的就是每年2%的管理费以及回收股权的现金支出。
位于广州的比音勒芬集团总部
每个品牌崛起的背后，都有一个教父家庭的传承和一个教父式的灵魂人物。
Cerruti成功的背后，并没有传承某项运动基因，却与NinoCerrutui个人的能力和魅力密不可分。就像RalphLauren改变了领带的款式和POLO的下摆一样，都是天才之举。
年的8月1日，尼诺.切瑞蒂（NinoCerruti）的祖父，在盛产羊毛的意大利Biella市成立了一间纺织厂，名为「CERRUTI」，专门生产手感轻柔、质地细致的高级织品。
尼诺.切瑞蒂（NinoCerruti）出生于年，10岁就在自家工厂成为学徒，20岁时父亲突然去世，继承了庞大的产业，成为第三代的经营者。
在其爷爷打下材料织物江山的基础上，于年创立服装品牌“Hitman”，众多媒体称赞这是男装奢侈品的一次巨大改革，自信的背离了时尚规范，为男装新的发展铺平了道路，Nino先生也因此被称为“意大利男装教父”。
“意大利男装教父”NinoCerruti
为了更接近世界时装中心，年，NinoCerruti将总部搬到法国巴黎，选择巴黎开设他的第一家精品店，并创立“CERRUTI”品牌，他被定义为“意大利最法国的设计师”，他对专业知识的执着与熟练是一直成功的真正因素。
年，27岁的乔治.阿玛尼作为助理进入Cerruti公司工作，拜师NinoCerruti，一步步成长为一代时尚大师，双方一起工作到年。这里你没看错，就是阿玛尼品牌的创始人，师从尼诺.切瑞诺。
-期间，NinoCerruti成为好莱坞炙手可热的服装设计师，曾为过百部电影的演员、运动赛事等设计服饰，让他们更好去塑造和成就自己的经典形象。比如年《雌雄大盗》、年MichaelDouglas的《华尔街》，年RichardGere的《风月俏佳人》、年的《沉默的羔羊》。年成为法拉利的官方设计师，年葡萄牙队定制西服。
切瑞蒂对于传统因素的遵循和拓展，奠定了“CERRUTI”品牌划时代的地位，其男装以流线型的设计风格给人们前所未有的惊喜，不但款型时刻紧随时尚，剪裁更是将意大利式的手工传统、英国式的色彩搭配和法国式的裁剪风格完美糅合，形成了切瑞蒂经典而又新鲜的品味。
如此有历史的品牌怎么流入了比音勒芬之手呢？年10月，NinoCerruti将其品牌51%股权出售给了意大利投资公司FinPart，自己回到家族公司LanificioFratelliCerruti从事纺织品经营，后FinPart收购了品牌的全部所有权。年，FinPart陷入了严重的金融危机，并于年宣布破产。年，意大利男装制造商ManifatturaPaolini尝试收购Cerruti品牌失败。
年12月，香港利丰集团旗下的利邦（Trinity）以W欧元（5.28亿港元）的价格收购了品牌。香港利邦后于年1月进入破产清算。年11月，中国纺织品巨头山东如意收购了利邦51%的股份，随意一搜就是这样的文章《三把铲子挖空上市公司的故事！豪掷亿买遍全球，负债亿掏空上市公司：“中国LV”如意集团的巧取与豪夺》，这也就给了我们今天的主角，比音勒芬买入的机会，并于年4月将Cerruti收入囊中。
Cerruti曾经在米兰、科森扎、马德里、伦敦、吉隆坡、金奈、慕尼黑、东京等地开过专卖店。截至年5月6日，Cerruti在中国及中国港澳台34个城市拥有84家门店。
尼诺.切瑞蒂（NinoCerruti）
KentCurwen（肯迪文）--相比于Cerrtui的辉煌过往，KentCurwen更别具一格。
年，EricKent和DorothyCurwen在伦敦成立了E.WKentCurwen。他们最初是一家领带制造商，为牛津大学和剑桥大学和*队供货。
年，公司收购了伦敦一家针织品工厂，生产了第一件板球套衫。20世纪30年代，E.WKentCurwen为好莱坞板球队设计供货。
20世纪80年代中期，KentCurwen开始探索出口市场，在纽约和巴黎参展。在美国、香港、新加坡开设专卖店。
20世纪90年代，领带制造业衰落。
年，KentCurwen被总部位于香港的利丰集团旗下的利邦（TrinityLimited）收购。利邦此后做了巨大的努力，希望通过品牌的悠久历史，重振辉煌，包括赞助中国香港奥运代表团、亚运代表团；与大卫·贝克汉姆建立为期5年的合作关系；赞助英剧《浴血黑帮》等等，却也没能改变品牌持续衰落的命运。此后和Cerruti一样，落入山东如意之手，现被比音勒芬打包接手。
曾与著名球星贝克汉姆合作的KentCurwen
不知道大家还记不记得比音勒芬这个品牌的历史，我曾在研究过程中闪过这样的念头：
“Cerruti”和“KentCurwen”这两个落魄贵族，从历史的出处看，要比连出处都不能被人记住的“Biemlfdlkk”的历史强大太多了吧，毕竟，这两个品牌都以更高端的奢侈男装为主。
Cerruti不仅包含了高端男士正装基因，还具备香水、皮革制品、手表、珠宝、眼镜、领带、等常规奢侈品拓展路径的基础。同时又有和欧美一线大牌明星的定制合作历史，欧洲奢侈品汽车法拉利的合作史，葡萄牙国足合作史，不仅亮眼，还是比音勒芬缺少的。
KentCurwen具备近百年的高端运动男装基因，虽然板球在发达国家已经没落，但其“三狮*团”的Logo，即使没赞助过英国男足，却也是英国足球精神的象征，对于英国人来说，仍然是巨大的精神遗产。
“三狮*团”的Logo
我们经常把一家公司比作一个人的一生，公司的价值就是这个公司一生的现金流折现，就相当于一个人，一辈子赚到的钱，减去生活的所有开销，再加上留下的遗产折现到今天，去给一家企业估值。
比音勒芬收购了两个品牌后，变得更值钱了吗？
答案是：并没有。
那收购这两个品牌的目的和作用又是什么呢？
还是拿人的一生做比喻，收购的这两个品牌，就相当于一个人大学毕业，拿到了一块好的敲门砖，可以说有了一个好的人生起点，但是敲门砖不代表能力、运气、机会、时代和努力。
比音勒芬现在的阶段，就像一个80年代的初中毕业生，虽然没什么学历，但是赶上了时代的大浪，头脑灵活，爱钻研，肯吃苦，终于成为了富一代。
而Cerruti和KentCurwen就是他的两个儿子，名校毕业，有个好爹，不仅培养儿子花了一大笔钱（7.13亿），同时老爹又准备拿出自己多年攒下的资源、人脉、渠道，资金去支持起点比自己不知高出多的儿子，希望儿子能有个光明的未来，可以扛起家族二次登顶的大旗。
牌子不是神丹妙药，仅仅是一个敲门砖。没有敲门砖，你连面试的机会都没有。而真正被录取的原因，还是你的绝对和相对实力。
比音勒芬联手故宫宫廷文化推出的“苏绣”系列服饰
比音勒芬走到今天，在国内中高端男装品牌算是站稳了脚跟，目前在国内已经有了家专卖店和一定的中高端人群认可度，而根据各种口径的统计方法测算，其在国内的市场容量大约有-家，我们保守按家计算，结合其平均的开店速度，也就能保证3-5年的开店增长。
那3-5年后呢？一旦店铺饱和，在竞争如此激烈的情况下，能否维持住品牌的心智认知，仅靠单价的提升，就能产生增长，是非常困难。到时候，比音勒芬一定会和所有的前辈们一样，面临增长停滞、竞争加剧、品牌形象老化、库存压力等一系列危机。
如果真的出现这种局面，创始人想做中国服装高档轻奢品牌的梦想，岂不是破碎了。解决危机最好的办法，不是拯救，而是将其扼杀在摇篮之中，让危变成机，从而百尺竿头，更进一步。价格是和品牌的内在形象是连为一体的，比音勒芬品牌的定位已经深入其消费人群，大幅度的提价和降价都会损害原有的品牌力。
所以比音勒芬在年开启了第二曲线的第一次尝试，即威尼斯狂欢节品牌，用下探的方法论，去试错多品牌矩阵的第一步。而该品牌目前的状况，按创始人谢秉*的说法，是可以存活，却很难迅速成为第二曲线，个人分析原因在于可替代品过多导致竞争太过激烈、市场处于认知空白期整体规模不够，企业本身发展良好从而没有理由在这种情况下去投入大量资源去赌背水一战。
卷爸曾经评价如下：上升和奢侈品打架，死路一条。下探和大众品竞争，难见成效。那么剩下的就是在自己踮脚能够到的能力圈里，去掘同档对手的坟。
为什么要买品牌而不是自己再造呢？设计、渠道都可以再造，百年历史的文化和故事却需要时间的传承。于是，他来了他来了，通过两个落魄贵族的血统，建立自己的帝国。像不像挟天子令诸侯，都是为了师出有名，博取更大范围的同盟，所以，这7.13亿，是为比音勒芬未来发展战略的买路钱。
况且，这两个品牌并不是前明遗臣，而是正统血脉。对内，可以提升品牌的奢侈度，增加产品线；对外可以走出去，争夺国际舞台的话语权。
截止至年末比音勒芬线下渠道规模
FILA对于安踏集团的第二增长曲线可谓功不可没，从年亏损接手，到年，已经占据安踏营业额的40%，毛利润的半壁江山。这无疑是一本品牌收购、定位、运营的成功者说。
年，意大利的斐乐兄弟在阿尔卑斯山脚下的小镇比耶拉创办了一家名为FILA的家族纺织企业，为山区居民制造内衣等针织品。
年代起，斐乐将销售重心由欧洲向北美转移，并集中于运动鞋，尤其是篮球鞋业务上。此举帮助斐乐在年代中期达到销售巅峰，成为当时仅次于耐克、锐步的全球第三大运动鞋品牌。
年，由于对市场的误判及亚洲金融危机影响，斐乐在北美和亚洲市场的销量和利润出现大幅下降，在经历了六年的各种努力挽救之后，于年6月将斐乐股权售予美国CerberusCapitalManagement。
年8月，百丽国际以万美元（3.7亿人民币）取得斐乐在中国大陆及香港、澳门的所有权益。由于经营不善，年8月，中国运动鞋服品牌安踏以3.32亿人民币从百丽接手，取得斐乐在中国大陆及香港、澳门的商标使用权和专营权，并以高端时尚运动品牌作为定位，成为拉动安踏业绩增长的主要引擎。
成为安踏业绩突破口的FILA
我们今天在中国对FILA的火热认知，基本来源于安踏接手后。我们可以从中取经，从历程、总结的蛛丝马迹中，看看哪些才是必要条件。
1.定位准确：
当时的市场格局是，耐克和阿迪牢牢把控着高端市场，而另一边的大众市场又是国产品牌厮杀的红海。刚收购来的FILA想创造增量，又得避免和阿迪耐克短兵相接，安踏的方式是重新找到FILA的定位，把FILA从“专业运动”改为了“运动时尚”，极大增加了受众人群。同时承接了当时市场高档价格和低档土味的缺口。
2.踩准风口：
北京奥运会后，中国经济实力和运动风口的双增长，带动了运动时尚市场的大规模扩张，体育服装、体育用品等相关产业成为了风口中的猪。
3.对手疲弱：
为了贴合相对高端的定位，安踏花了三年，把门店从经销商手上一家家回收过来，改为直营。这次直营模式的改革，也为FILA躲过库存危机埋下伏笔。
4.集团加持：
百丽的女鞋基因，对于操盘运动时尚类服饰显然水土不服，而安踏不仅给予了FILA资本、营销和渠道的加持，更重要的是给予了团队独立的运营空间，FILA使用创新面料的占比至少为50%以上，写入了考核目标，不受安踏本身大众品牌固有思维的影响。
5.并购品牌：
借用安踏创始人之子丁世忠的话：“我们慢慢发现特别有意思的一件事情：一件商品是很快就可以制造出来的。再好的商品，哪怕一年做不出来，两年总能做出来。但是品牌是没办法在短时间做出来的，要花20年，甚至50年”。
6.品牌隔离：
在FILA的门店中，消费者看不到任何关于安踏的信息，安踏完全隐身在后。甚至现在大部分人听到FILA是安踏的，还会感到惊讶。
由此总结，无非就是天时（定位准+风口来）、地利(对手弱+买品牌）、人和（集团支持+独立空间+品牌隔离）。
收购品牌只是企业经营的手段，并非所有的收购都是明智的，企业间最终比拼的是经营品牌的能力和所处的历史条件，成功收购后因经营不善而选择再次卖出的品牌案例也很常见。而这既取决于企业驾驭外购品牌的实力，也考验品牌精细化运营的创新度。FILA仅仅是万骨中的那一将而已。
从目前我的认知看，一个服装品牌成功的路径无非两种：
一是靠天才的革新去引领时代的潮流；
二是靠天时地利人和加持下的集团化运作。
纵观个人已知的一些服装品牌过往，创业的时候，往往靠前者，运营的时候往往靠后者。就像苹果在乔布斯手里引爆，在库克手里壮大一样，需要的是两种不同的才能。
对于比音勒芬来讲，对于现时代的各个服装品牌企业来讲，前者很难了，基本是靠后者打江山。
晚年的查理.芒格时常引用下面这句出自《天路历程》中真理剑客的话来结束他的演讲：“我的剑，留给能够挥舞它的人”。比音勒芬是这样的人吗？挥舞这把重剑又需要什么条件呢？
从以上两个品牌的历史中，可以看到，好多企业和资本，争先恐后的在百年中，拔出了这把剑，只不过不仅没能起舞弄清影，还都玩残玩死了自己。对比FILA的天时地利人和，如今的比音勒芬怎么样呢？
比音勒芬如何能抢占先机？
天时：定位准确+踩准风口
比音勒芬的起家，本就是是踩准了传统商务正装向商务休闲和运动时尚让渡的风口优势，可以说这一点上，和当年的FILA很像，只不过市场场景要小一点，但这一趋势有增无减。
同时中华民族的伟大复兴已经势不可挡，在从制造大国向消费大国转变的过程中，在从羸弱百年向勇立潮头奋斗的过程中，必然会产生更多忠于自己文化的高端消费人群，而这一切，可能仅仅刚刚开始。
地利：中国的崛起，需要一个更能理解中国文化、中国人需求的高端奢侈服饰集团。
环顾国内竞争格局，貌似只有比音勒芬的品牌形象更高、山头最大、运营最成功、做事最专注，而国外对手在国内的经营都不甚如人意。
同时高端服饰客群对于稳定性和品牌的忠诚度更高，再辅以其连续12年营收净利双增、20年的打拼成就了中国高尔夫服饰第一股，家底殷实，后方稳固，也给了比音勒芬更大的试错空间。
人和：20年的高端运动服饰经验的积累和团队的打磨，创始人打造中国人自己的奢侈品的专注和决心。
本次收购的品牌，不仅与比音勒芬原有领域的契合度高、匹配性强，可以提高比音勒芬的上升空间，完善公司的品牌矩阵，而且历史悠久，在国外有相当的故事可以讲，也是比音勒芬出海的完美旗帜。
我个人对此次收购，持正面评价，对于收购后的努力，我们拭目以待。
创始人看到了历史赋予的机会，怀揣着二次创业的勇气，方向有了，目标有了，虽路漫漫其修远兮，但我仍愿陪着创始人走一段夜路，共盼未来的曙光。
参考资料
[1]《三把铲子挖空上市公司的故事！豪掷亿买遍全球，负债亿掏空上市公司：“中国LV”如意集团的巧取与豪夺》丨市值风云
[2]《抬高斐乐，捧红始祖鸟，超越耐克中国，还有什么是安踏不敢的？》丨亿邦超品洞察
[3]《FILA不是安踏唯一的烦恼》丨远川研究所
